Ať už se bavíme o projektech pro zákazníka externího, nebo interního, vždy musíme brát v úvahu, že projektová organizace je provázána s organizací společnosti a základním pilířem úspěšného projektu je pokud možno jednoduchá a jednoznačná projektová organizace s jasně stanovenými rolemi a odpovědnostmi členů týmu. Pravomoci a odpovědnosti členů týmu navíc musí být v rovnováze. Dát projektovému manažerovi odpovědnost za finanční výsledky projektu, ale nedat mu pravomoc řízení nákladů není příliš šťastným řešením. Jakkoli se tento příklad může zdát absurdní, ve své praxi jsem se s ním již setkala. Jsou to případy, kdy ve společnosti je interní organizace nadřazena projektové organizaci. Nadřízení členů týmu tedy mohou přímo ovlivňovat průběh projektu. To je velmi špatně. Člen projektového týmu vždy musí být ve věcech projektu podřízen projektovému manažerovi a požadavky na jeho přealokaci v případě chybějících kapacit musí být eskalovány. K případům, kdy se střetnou požadavky několika různých projektů ve společnosti našeho typu, dochází, nebo by mělo docházet, neboť v zájmu každé takové společnosti je maximální využití vlastních zdrojů. V takových případech musím o jednotlivých pracovnících vědět, na jakých projektech pracují, jaký je jejich plán na nejbližší období, kolik kapacit reálně tráví na projektech a jakými činnostmi.
Budu se nyní zabývat posledním bodem a to je sledování reálně odpracované doby na projektech, neboť tuto informaci lze použít jak k řízení úseku, tak k řízení projektů.

Co je utilizace?

Utilizace (pracovní vytížení) je podíl prací, které konzultant strávil placenou činností u zákazníka, vůči celkovému času, který mohl v daném časovém období odpracovat. Zpravidla se utilizace sleduje měsíčně.

K čemu je utilizace vedoucímu oddělení?

Vedoucímu oddělení různé typy utilizace prozradí, kolik procent času je konzultant nevytížený, kolik procent času stráví daným typem činnosti, zda se nudí, nebo je přetížený. Vedoucí oddělení by měl být motivován k tomu, aby jeho tým byl optimálně vytížený. Protože sám projekty neřídí, a to zcela záměrně, musí reagovat na poptávku po svých lidech a vyvolávat ji zvyšováním kvalifikace týmu a jeho složením.

Jak zjistím, kdo má volné kapacity?

Každý pracovník má kromě práce pro zákazníka další povinnosti, které vykonává v rámci své pracovní doby. Standardně by tyto režijní činnosti, jakými je například vzdělávání, administrativa apod., měly zabrat asi dvacet procent času. To znamená, že konzultant, který má utilizaci menší, ještě zvládne na svá bedra přibrat další činnosti u zákazníka, hodnota nad osmdesát procent však varuje, že má konzultant hodně práce, což by mohlo vést ke stresu a nespokojenosti. Hodnoty nad sto procent, někdy i kolem sto padesáti procent jsou v mém okolí běžné. Při jejich dlouhodobějším výskytu je však nutné situaci řešit, aby nedošlo k negativním dopadům na projekty a zdraví konzultanta.
Konzultanta na projekt uvolňuje jeho nadřízený v dohodnutém rozsahu. Avšak v okamžiku, kdy je konzultant členem projektového týmu, ztrácí nad ním jeho nadřízený během práce na projektu veškerou moc a jeho řízení přebírá projektový manažer.

Jak projektový manažer řídí svůj tým?

Je to samozřejmě závislé na konkrétním typu projektu. Ve světě SAPu se pohybuji téměř výhradně mezi lidmi vysokoškolsky vzdělanými s technickým nebo ekonomickým vzděláním. Budete-li se snažit je příliš svazovat a nařizovat, kdy co mají dělat, nejspíš to povede k nárůstu fluktuace ve společnosti. Tomuto typu lidí je potřeba dát větší volnost, větší pravomoci, ale s tím také větší odpovědnost za výstupy jejich práce. Pro poradce SAP je typické, že pracuje na úkolech zadaných rámcově, situaci u zákazníka samostatně nebo v řešitelském týmu analyzuje a v rámci hrubého harmonogramu samostatně řídí svůj čas. Se zkušeným týmem poradců pak projekt probíhá jako koncert perfektně sladěné filharmonie, i přestože směrnice pro vedení projektů popisuje pouze proces, kterým se projekt řídí, jeho povinné vstupy, výstupy a šablony, nikoli jednotlivé kroky, které je potřeba podniknout (kdy kterou schůzku svolat, jaký parametr jak nastavit, …). Výsledná WBS může být relativně plochá, typicky tříúrovňová.

Jak poznám, kde jsem?

Pokud ovšem nechám členům týmu takovouto volnost v jejich počínání a nemohu zadat detailní úkoly ohraničené časově, jak poznám, že byly provedeny a kolik času na nich bylo odpracováno? SAPovský svět standardně používá aktivity reporty neboli výkazy činnosti. V počátcích, kdy zákazníci odměňovali své dodavatele SAP velkoryse, byly aktivity vykazovány po dnech – člověkoden má osm hodin. V dnešní době je nejmenší sledovanou jednotkou na projektu hodina, někde i půlhodina. Konzultant má k dispozici oblasti, za které je odpovědný, harmonogram a odhad pracnosti v jednotlivých oblastech. Projektový manažer má k dispozici totéž. Konzultant je povinen každou činnost na projektu vykázat s určením fáze projektu, pro kterou byla provedena, oceněním pracnosti a stručným popisem dané činnosti. Projektový manažer je povinen činnosti kontrolovat a schvalovat. Ke zhodnocení rozpracovanosti lze použít vhodnou kombinaci akceptovaných činností a etap spolu s objemem prací vykonaných na neukončených úkolech. Takto zjištěnou rozpracovanost lze dosadit například do našeho řešení EVM Vyka.

Proč to funguje?

Když se podívám na předchozí odstavec očima laika, nevidím jediný důvod, proč by tento způsob měl fungovat. Ale funguje. Funguje zde běžné tržní prostředí. Konzultant je na projektu v roli dodavatele objednaného řešení. Projektový manažer v roli objednatele tohoto řešení. Konzultant si chce co nejvíce vydělat, vykázat si co nejvíce hodin, neboť za utilizaci by měl být odměněn a tato odměna by měla být neomezena – funguje jako motivační faktor. Projektový manažer je motivován hospodářským výsledkem projektu. Potřebuje, aby byl projekt kratší, bezproblémový a aby mu konzultant vykázal co nejméně hodin. A zde dochází ke zdravému střetu, kdy konzultant ví, že jeho činnost na projektu musí být jasná a obhajitelná a projektový manažer se snaží jej chytit při švindlování a zbytečném plnění.

Vazby na okolí

Aby výše uvedený model mohl fungovat, je potřeba myslet na to, že existují vazby na okolí projektu. Typicky je to systém hodnocení a odměňování zaměstnanců, interní organizační struktura společnosti, výkaznictví a reporting. Bez správného nastavení všech těchto faktorů nemůže systém fungovat správně, je zneužíván nebo obcházen. To ostatně platí o všech interních systémech.

Pozitivní vlivy

Pozitivní vliv prezentovaného systému je silná motivace řešitelských týmů a orientace na výsledek. Navíc v prostředí projektu dochází k rozvoji metodiky a produktů, chová se kreativně a prochází dynamickým vývojem.

Negativní vlivy

Způsob řízení kapacit v reálném čase s sebou přináší požadavky na odbornou kvalifikaci projektového manažera. Aby byl schopen oponovat jednotlivé dílčí výstupy, musí být vybaven potřebnými znalostmi a zkušenostmi. Dalším vlivem jsou zvýšené požadavky na kvalitu pracovníků. Jednotliví členové musí být kvalifikovaní, chovat se samostatně, mít vnitřní motivaci a být schopni pracovat v řešitelských týmech – komunikace a kooperace.

Realita versus plán

Některé systémy řízení projektů jsou postaveny na plánování úkolů a sledování jejich rozpracovanosti. Špatné pojetí plánování bez vazby na realitu se může negativně projevit nejen na projektu jako takovém, ale i v rámci celé společnosti. Uvedu příklad z mé vlastní zkušenosti dovedený dedukcí do extrému.
Manažer projektu provede plánování projektu na jednotlivé dílčí úkoly. Stanoví termín jejich odvedení a odhadovanou pracnost v hodinách nebo ve dnech. Jak se zachová člen týmu? Pokud plní pouze úkoly bez detailního rozpadu činností, zcela jistě si vykáže, že na úkolu strávil celý čas, který mu byl určen. Protože téměř nikdy není čas naplánován na hodinu přesně, dojde k tomu, že buď strávil na daném úkolu méně času, a pak se nám jeho krok promítne do projektu tak, že přijdeme o potenciální rezervu na krytí nepředvídatelných událostí, nebo strávil provedením úkolu více času a to se projeví dvěma způsoby. Pokud zavedený systém umožní vykázat delší čas, a nemluvím zde jen o limitech používaných informačních systémů, které srovnávají realitu s plánem, ale rovněž o dalších dopadech, které zaměstnance nemotivují k vykázání skutečně odvedeného času, tj. snížení odměn, zhoršení hodnocení, nebo prostě jen nepříjemné jednání s nadřízeným. Takový zaměstnanec pak hledá cestu, jak obejít zavedený systém. Snahou je vždy vykazovat na zakázky externí kvůli utilizaci, a tak v případě, kdy pracuje na projektech pro více zákazníků, tyto výkony skončí jako výkony fiktivní na jiných zakázkách. Budu-li hodně pesimistická a přijmu, že je systém nastaven tak, že k tomuto chování jsou motivováni všichni pracovníci, pak může dojít ke zkreslení hospodářského výsledku jednotlivých projektů. Dokud je hospodaření společnosti v kladných číslech a jde o zakázky dlouhodobé a jisté, projekty se navzájem finančně vyrovnávají a nikdo nepozoruje žádný vliv. Co se však stane, když o jednu z významných zakázek živících společnost přijdeme? Ubyla zakázka, pod kterou bylo možno schovat vícepráce nebo režii. Pak může dojít k nepříjemnému překvapení, kdy zjistíme, že zákazník, který nám odešel, přinášel více peněz, než jsme si mysleli. Další dopady již si snadno domyslíte.

Kapacitní řízení v reálném čase preferuji a pohlížím na něj takto: můj počáteční projektový plán je pouze plánem a říká mi, kde je můj strop. A mým cílem jako projektového manažera je vhodným řízením projekt splnit v kratším čase, než je stanoveno, s nižšími náklady, než mám v plánu vydat, a s vyšším ziskem. K tomu využívám právě prostředky, které jsou relevantní danému rozsahu a časovému plánu projektu.

Monika Pidrmanová
Autorka působí ve společnosti Vyka Software.