Dobrá nabídka zní:

„Šéfe, mám pár dobrých tipů, nepotřebujete vyřešit nějaký zapeklitý problém?“

Klíčem k úspěchu je způsob presentace ITILu. Těch několik tisíc stran odborného anglického textu asi četl, studoval a v praxi prověřoval málokdo. Nabídka znalého experta s tím musí počítat. A ten expert to ví. Ví, že ITIL je nástroj, nikoliv cíl. A podobně jako obchodník s elektřinou neprodává svému zákazníkovi elektřinu se slovy „to uhlí na ni narubal krásný nový červený bagr“, tak ani znalý expert neprodává ITIL se slovy „šedesát procent firem s obratem nad pět set tisíc dolarů ve státě Illinois používá ITIL pro řízení IT“. Každý z nich nabídne jinou argumentaci. Prodejce elektřiny nabídne dobrou cenu. Znalý expert ITILu položí svému šéfovi otázku: „šéfe, mám pár dobrých tipů, nepotřebujete vyřešit nějaký zapeklitý problém?“ a nabídne řešení toho zapeklitého problému. Vytvoří ho s využitím doporučení ITILu. A jeho nabídka bude naprosto konkrétní – v tom, co udělá, jak to udělá, kdy to udělá, za kolik to udělá a co a kdy to pro šéfa, organizaci, jeho samého a jeho kolegy přinese dobrého.
Znalých expertů je málo. ITIL je poměrně obsažný, mnoho jeho důležitých součástí není vůbec předmětem vzdělávání. A ani „cvičného materiálu“ – organizací na „učení se a praktická cvičení “ – původně neznalý expert na cestě ke své znalosti nedostane moc.
V mnoha případech proto nabídky pro šéfy vypadají takto:

Špatná nabídka zní:

„Šéfe, mám nápad, naimplementujeme proces XY!“

Obvykle mají autoři nabídek na mysli proces zabývající se odstraňováním závad – ITILovsky „incident management“ – nebo proces řešící změny současného stavu – ITILovsky „change management“. Je to lepší nabídka než žádná, ale bohužel právě tento typ nabídek vede ke zklamání z přínosů ITILu pro českého a slovenského manažera. Výhodou a zároveň do určité míry nevýhodou ITILu je, že každou činnost nutnou pro efektivní zajištění dodávek IT služeb deleguje na jeden z téměř třiceti procesů. Tyto procesy mají mezi sebou samozřejmě mnoho vazeb. A pokud je k implementaci vybrán jeden nebo dva z nich, chybí jim „nahrávky“ ostatních procesů. A protože zmíněné dva procesy mají takových neexistujících nahrávek nejvíce, jejich osamocená implementace naráží na spoustu problémů a potenciální přínosy se, spíše pocitovým než matematickým odhadem, dají odhadovat v „dolní“ čtvrtině dostupných potenciálních přínosů.
Bohužel nabídky takového typu prozatím převládaly a převládají – i když jich je stále méně – přestože právě ony u „šéfů“ snižují chuť zkusit využít ITIL pro něco dobrého.
Určité oživení právě nyní přináší akční nabídka:

Akční nabídka zní:

„Využijme ITIL pro získání certifikace na ISO 20000!“

Norma ISO 20000 doplňuje a rozvíjí normu ISO 9001. Dle ní vytvořená dokumentace je považována za dokumentaci, kterou organizace potřebuje pro zajištění efektivního plánování, fungování a řízení svých procesů.
Získání certifikace ISO 20000 má i svá obchodní pozitiva. Než se tato norma stane podobně jako ISO 9000 něčím, co mají „všichni“, je získání této certifikace výhodou v boji s interní i externí konkurencí. Toto platí určitě letos a asi i příští rok. V roce 2010 už bude tato certifikace ne výhodou, ale nutností.
Výběr vhodných doporučení ITILu a jejich vhodná implementace není zadarmo. Má své interní i externí finanční náklady. Jak se na ně dívat? Je to jen trpěný náklad, nebo vysoce efektivní investice?

Implementace ITILu:

Trpěný náklad, nebo vysoce efektivní investice?

Odpověď už tak trochu vyplývá z předchozího. Pokud já, navrhovatel, chci, aby se mou nabídkou někdo vůbec zabýval, musím znát úkoly, rozpoložení a situaci svého šéfa.
A pokud znalému expertu ITILu dá jeho šéf důvěru, podělí se s ním o své problémy, tak vyřešení těchto problémů jistě dokáže ocenit. A také umí odpovědět na tuto otázku. Kvalitní manažer vždy při svém uvažování zvažuje, co tato nabídka přinese dobrého pro celou organizaci – vlastníky a nadřízené –, co pro jeho organizační jednotku, co pro něj osobně a co pro jeho podřízené.
Odpověď na otázku je jediná možná. Pokud suma přínosů ze snížení nákladů a rizik ohrožení hlavně výroby a obchodu vinou výpadků nebo nekvalitní dodávky IT služeb (což zajímá vlastníka, zákazníky a nadřízené manažery) plus přínosů subjektivně ohodnoceného odolání útokům konkurence – nebo posílením v boji s ní (což zajímá adresáta nebo autora nabídky) a dále plus ohodnocení subjektivně ohodnoceného zvýšení loajality podřízených, nadšených upřesněním zadáním umožňujícím jim lépe prokázat své osobní kvality, (což se zpětně ohromně pozitivně projeví na celkové výkonností organizační jednotky – a následně pak celé organizace) převýší náklady, nejedná se o trpěný náklad, ale o méně nebo více (obvykle spíše více až extrémně hodně) efektivní investici.
Mezi řádky už doufám prosvítá myšlenka, že vhodná implementace vhodných doporučení ITILu je inspirována a slouží k vyřešení konkrétních problémů. Různé problémy mají různé kořenové příčiny, budou odstraňovány změnami provedenými v různých procesech a znalý expert ITILu dokáže identifikovat pracovníky, jichž se řešení nějak dotkne.

Implementace ITILu:

Záležitost malé skupiny IT specialistů, nebo věc s dopadem na celou firmu?

Pokud má řešení přinést něco dobrého pro celou organizaci (a to musí, protože jinak se autorům změny jejich změna nejpozději v dlouhodobém horizontu „nevyplatí“), musí se implementace doporučení ITILu pozitivně ukázat vlastníkům a nadřízeným manažerům.
Pokud má mít řešení šanci uspět, musí přinést něco dobrého (ideálně v krátko- až střednědobém horizontu) všem manažerům a specialistům, jejichž pracovní činnost bude nějak upravována. A samozřejmě musí řešení přinést nějakou formu uspokojení i pro jeho navrhovatele a příjemce nabídky, investora, respektive sponzora projektu.
To je mnoho rolí. Ve skutečnosti se může jednat o jednoho, dva jedince v malé organizaci, nebo třeba i třicet až čtyřicet manažerů a specialistů velké organizace typu ČEZ nebo Česká pojišťovna.

Má velikost organizace vliv na získání přínosů z využití doporučení ITILu?

Možná v rozporu s předchozím nemá žádný. V malé i velké organizaci je lepší, když jsou stanovena pravidla určující například, kdo si může od „IT“ objednat nějakou službu, jak vlastně ta IT služba podporuje třeba obchodní aktivity nebo výrobu, kolik ta služba stojí, co nastane v případě, kdy služba nebude moci být dodána, jak probíhá komunikace mezi uživatelem a různými IT experty, jak se řeší změna služby nebo původní objednávky a podobně.
Někdo by mohl namítnout, že velikost organizace má vliv minimálně na rozhodnutí, zda se jedná o náklad, nebo investici. Vzdělání a „nakoupení praktických zkušeností“ přece stojí stejně, ať jsem z malé nebo velké organizace. Jen pro úplnost, je lepší praktické zkušenosti „nakoupit“ než je získávat metodou „pokus–omyl“ na své vlastní organizaci – ITIL má přece jen mnoho tisíc stran a žádná z nich není zbytečná, nikde není balast.
A proč tedy náklady na vzdělání a zakoupení praktických zkušeností nemají nikterak zásadní vliv na efektivitu? Důvody jsou dva. Zaprvé platí pravidlo „čím větší organizace, tím více manažerů a specialistů je ITILem dotčeno a musí s ním být seznámeni“. A za druhé má každý projekt dvě základní fáze – přípravu změny a provedení změny. Obě vyžadují „public relations“, obě vyžadují opakovaná osobní jednání znalého experta ITILu se všemi dotčenými. Platí zde pravidlo – v menší organizaci přináší ITIL menší benefity s menšími náklady oproti větší organizaci.
A lze tedy dát nějakou souhrnnou odpověď na otázku:

Má smysl implementovat ITIL?

Samozřejmě ano, jinak by ITIL nebyl vedoucí best practice ve svém oboru. Každé „ano“ má své „ale“. Proto tedy říkám – má smysl jít do tohoto rizika, protože se vyplatí, za předpokladu, že:

• Existuje problém řešitelný aplikací doporučení ITILu, který si někdo uvědomuje, je ochoten se s ním svěřit a prostudovat nabídku na jeho vyřešení. Pozor – tato nabídka musí být vytvořena jazykem a terminologií příjemce této nabídky, jinak nemá šanci na úspěch.
• Podaří se sestavit koalici manažerů a specialistů, kteří se na řešení musí podílet a podílejí se na něm aktivně proto, že i jim, ne jen sponzorovi projektu, přináší nějaká pozitiva.
• Projekt změny má jasně stanovenou vizi a harmonogram „od začátku do konce“ – každý ví, kdy a za jakých podmínek dostane své přínosy.
• Projekt je propagován vhodnými PR aktivitami – komunikace probíhá „ne dříve a ne později, než je vhodné“.
• Mozkový trust projektového týmu se neuzavírá „v bunkru“, komunikuje a působí jako vůdce, jehož úkoly přijímají ostatní s poctou a nadšením.
• Nadšení je utvrzeno dosažením viditelných, všeobecně pochopitelných a akceptovatelných krátkodobých vítězství – tato vítězství jsou použita pro potvrzení správnosti cesty a pro podporu dalších změn.
• Provedené změny musí být zahrnuty do principů firemní kultury.

Shrnutí

Implementace doporučení ITIL není rizikem, je vysoce efektivní investicí vhodnou pro malé i velké organizace – pokud nabídka řeší nějaký šéfův zapeklitý problém a pokud ji pro něj vytvoří expert znalý ITILu a postupů provádění organizačních změn.

Autor je jednatelem společnosti Win4all.