Dříve byla garantem rychlého zvýšení efektivity implementace standardního celopodnikového ERP systému, který uspořádal podnikové procesy a poskytl kvalitnější data pro řízení podniku. Dnes je již samotný ERP systém natolik běžnou výbavou téměř každé firmy, že již takovou konkurenční výhodu nenabízí. Je proto načase se poohlédnout po dalších nástrojích ke zvýšení efektivity. Jedním z nich je APS, tedy pokročilé plánování a rozvrhování.

Od plánování k rozvrhování

Plánování APS funguje na principu tahu, tj. zakázky jsou plánovány co nejpozději ke svému termínu. Představme si, že nemáme firmu zcela přetíženou a termíny zakázek máme více v budoucnu. Když použijeme jen plánování a zadáme např., že všechny zakázky mají být hotové za měsíc, tak systém vytíží zdroje k termínu za měsíc a pomalu bude ubírat vytížení zdrojů až po dnešek. Nejvytíženější jsou zdroje v době, kdy mají být zakázky hotové. A směrem k dnešku vytížení zdrojů klesá.

Důvod, proč používat rozvrhování, je ten, že se jedná o další krok pro zpřesnění plánu. Plánování výroby plánuje zpětně od data zakázky po dnešek. Když zjistí, že může začít za týden, plánuje začátek za týden, tj. říká „čekejte“. Nicméně pro dílnu to není nejvhodnější řešení. Dílna by na úzkých místech a klíčových pracovištích měla pracovat pořád. S využitím pouze plánování, se může stát, že dílna nebude na pozdějších zakázkách pracovat, a pokud přijdou další, tak se nestihnou, protože se „čekalo“. To je jedna z věcí, které plánování nepokryje, ale rozvrhování ano.

Rozvrhování vezme všechny výrobní příkazy a snaží se jich zbavit co nejdřív. Vytíží co nejvíce dnešek, zítřek, příští týden a postupně jak ubývají výrobní příkazy, tak vytížení zdrojů klesá. Když si dáme tato dvě vytížení dohromady, a pořád máme zakázky dostatečně daleko v budoucnu, tak to vypadá tak, že ode dneška je dílna vytížena rozvrhováním, pak vytížení klesá a pak opět roste plánováním.

Samozřejmě, že je lepší, když je úzké místo vytížené pořád, a v nejbližším období je vytížené rozvrhováním a v tom dalším plánováním. Tento výsledek, to že máme pořád co dělat, a dokonce tu práci pro dnešek, zítřek máme správně či optimálně setříděnou, toho pouze použitím plánování nikdy nedosáhneme. Pokud potřebujeme mít přesnou frontu práce, pokud potřebujeme mít vytížené zdroje a úzká místa na nejbližší období, tak na to potřebujeme rozvrhování.

Realita na dílnách a na lince

Rozdíl mezi plánováním a řízením dle úzkých míst je zásadní – to, že se vše naplánuje, neznamená, že se tím všichni řídí - pracoviště pracují úplně jinak. Dílny mohou být například vytížené, ale plní denní plán např. jen na 50 %, protože dělají něco jiného. Výrobu si dílny řídí samy a vůbec ji neřídí plánování. Na dílnu se dostane plán, podívají se na něj a úplně každý si jej benevolentně vezme a přeskupí jej. Jeden si vezme týdenní plán a přeskupí jej, druhý šestitýdenní a přeskupí jej. Takže se klidně může stát, že podnik vyrábí to, co potřebuje až za šest týdnů, a to co potřebuje dnes, se pořád odkládá, protože je to pro pracovníky na dílně nevýhodné. Ta nevýhodnost může být nastavena tím, že se seskupují větší dávky, nebo si dělníci vyberou díl, protože je lépe finančně ohodnocený a co na tom, že je potřeba až za 6 týdnů. A ten méně ohodnocený díl, protože za něj dostane méně peněz, se odkládá.

Další řešená oblast je linka, která se dá udělat v rozvrhování, ale hůř se modeluje v plánování. Příklad: máme tři pracoviště (operace) po sobě, teprve druhé je úzké místo. Když rozhodnutí necháme pouze na plánování, tak systém naplánuje nejdříve celou dávku na první operaci, čímž se vytvoří fronta před operací druhou. Jenže takto se nevyrábí. Ve skutečnosti jeden dělník obchází tři stroje, na prvním udělá 10 kusů za 5 minut a ví, že na druhém udělá 10 ks za deset minut. Nemá důvod dělat na prvním deset minut, tedy 20 kusů. Dělá jen pět minut a 10 kusů, pak přejde na další pracoviště, tam dělá 10 minut a také 10 kusů, a na posledním je výrobní čas minimální, takže práci kdykoliv bez problému dokončí.

Jak tedy s nastavením? Práce dělníka na první operaci je 5 minut, nicméně strojní čas je nastaven na 10 minut, proto aby systém neplánoval víc než na druhé operaci. Pak kusy prochází přes obě pracoviště jako linka. Další věc u takovéto linky je překrývání. Musí být nastaveny překryvy operací, protože dělník neudělá celou výrobní dávku na první operaci, pak celou na druhé. Ve skutečnosti to protéká. To se sice v plánování dá nastavit také, ale v rozvrhování je lepší varianta: překryv operací nastavíme ne pomocí času překryvu, ale pomocí velikosti dávky. Systém pak celý výrobní příkaz rozdělí na menší množství a výroba plynule prochází po těchto dávkách

Co dřív, plánování nebo rozvrhování?

Firma, která má komplikovanou výrobu, kdy pro ni detaily hrají roli a mají vliv na konečný termín zakázky, se bez rozvrhování neobejde. Ano, je možné si systém nastavit s časovými rezervami – sice lze zvládnout vyrobit vše za týden, ale pokud se nastaví rezervy, systém vyrobí v součtu třeba za čtyři týdny. Jenže tím se čtyřikrát navýší rozpracovanost. Díky vyšší rozpracovanosti lidé termíny stihnou, takže výrobek je za čtyři týdny opravdu dokončen. Ale v okamžiku, kdy se firma dostává do časových tlaků a potřebuje vyrábět víc a víc, tak výroba začíná drhnout - čím víc materiálu se pustí do výroby, tím víc si snižuje průchodnost.

Čím tedy začít? Plánováním a pak přidat rozvrhování? Každá výrobní firma by měla začít plánováním i rozvrhováním současně. Protože jakékoliv prodlužování znamená, že se projekt takzvaně „rozplizne“ v čase. Pokud se začne jenom s plánováním, vzniká přílišnou volnost. Obě implementace by měly jít ruku v ruce.

Tomáš Píšek