Tvrzení, že projekty jsou nedílnou součástí života de facto všech organizací, není nic nového. I striktně procesní organizace realizují čas od času rozvoje svých výrobních programů či nabídky služeb, modernizují výrobní technologie, certifikují se pro nejrůznější standardy, expandují na nové trhy, slučují se, nebo se naopak dělí apod. Naproti tomu najít 100% projektovou organizaci je vcelku nesnadný úkol. Snad až na několik případů menších a spíše organicky fungujících uskupení je realitou dneška stav, kdy se projekty střetávají s ostatními průběžnými činnostmi v soutěži o kapacity pracovních zdrojů. Pod těmito činnostmi si můžete představit nejčastěji procesy produkční, podpůrné nebo administrativní.

Asi není třeba dlouze vysvětlovat, že pokud při projektových plánech nezohledníte tyto průběžné činnosti, pak jsou vaše plány nerealistické, a pravděpodobnost zpoždění či prodražení projektů tím narůstá. Pokud totiž v průběhu projektu nastane situace, kdy jsou nenadále pracovníci odvoláni na jinou průběžnou činnost, pak vám nezbude než strávit dodatečný čas vyjednáváním, nebo se rozhodovat, zda svůj projekt zpozdíte, nebo vynaložíte dodatečné prostředky na zaplacení např. externích pracovníků. O volbě některého ze jmenovaných scénářů rozhoduje zpravidla síla mandátu, který jako projektový manažer máte vůči liniovému manažerovi, který řídí zdroje v rámci svého oddělení.

Model řízení neprojektové práce Než přistoupíte k volbě některého z modelů pro řízení neprojektové práce, je vhodné zanalyzovat prostředí organizace. Stejně jako u všech ostatních činností projektového řízení se musíte rozhodnout, zda časová investice do řízení neprojektových prací přinese své ovoce.

Odrazit se musíte pochopitelně od celkového poměru mezi projekty a ostatní průběžnou činností. Čím více projektů v organizaci realizujete, tím méně času zbývá na průběžnou práci a nepotřebujete tedy jejímu řízení věnovat tolik pozornosti. Pro objektivní určení tohoto poměru můžete využít vyčíslení podílu projektových aktivit na celkových výsledcích organizace. To můžete nejjednodušeji změřit například přes objem tržeb, úspory nákladů, nebo v dalších peněžních či nepeněžních ukazatelích.

Druhým s aspektů, který musíte logicky zohlednit, je síla mandátu, který máte coby projektový manažer. Tento aspekt přímo souvisí s uspořádáním organizační struktury. Například standard Project Management Institute vymezuje celou škálu organizačních struktur sahající od čistě liniové přes maticové až k projektové struktuře. Čím vyšší prioritou a silnější vyjednávací pozicí disponujete oproti liniovým manažerům, tím méně se musíte trápit plánováním alokací zdrojů mimo projekt. 

Obr. 1: Náhled na operativní plán v prostředí MS Project

V neposlední řadě musíte při volbě modelu zohlednit také míru měnlivosti neprojektové práce. Pokud jsou období, kdy neprojektové činnosti zabírají pod 10 % pracovního fondu, střídána periodami, kdy její podíl přesahuje 30 %, pak je nutné, abyste tuto skutečnost reflektovali ve svých plánech. Čím častější a nahodilejší tyto změny jsou, tím detailněji k jejich plánování a sledování musíte přistoupit.

Neprojektovou práci můžete do svých projektů zohlednit jedním z trojice následujících scénářů. Spektrum možností sahá od extrémní pozice, kdy průběžnou práci neplánujete, pouze jí evidujete, přes model, kdy máte neprojektovou činnost pevně „ukrojenou“ z časového fondu jednotlivých pracovníků, až k modelu, kdy neprojektový čas plánujete a operativně řídíte přes projekty.

Zpětná evidence neprojektové práce

Nejjednodušší model pro zachycení neprojektové práce představuje její vykazování do předem připravených kategorií. Znamená to stav, kdy při plánování projektů pracujete s kompletním časovým fondem zdrojů. Pouze reaktivně sledujete množství času stráveného na neprojektových činnostech a podle odvedených výkonů pak rozhodujete např. o tom, jakou rezervu do budoucích projektových plánů dáte.

Tento model je pochopitelně nejjednodušší na zavedení, skýtá v sobě ale nejvyšší míru nejistoty. Pokud se k tomuto modelu uchýlíte, pak je třeba počítat s tím, že se během projektu o zdroje utkáte s liniovými vedoucími.

Zpětnou evidenci neprojektové práce využijete typicky v případě organizací s vysokým podílem projektové práce nebo organizací ryze projektových. Dalším vhodným příkladem je situace, kdy mandát projektového manažera významně převyšuje mandát liniových vedoucích. Vyjádřeno zmíněnou typologií organizačních struktur, jedná se o silné maticové nebo ryze projektové organizace.

Pevná úprava pracovního fondu zdrojů

Nemálo organizací je dnes schopna vymezit kapacitu pracovních zdrojů, kterou umí dedikovat na projekty od průběžně probíhajících činností. V případech, kdy rozsah a priorita projektů je spíše menší a organizační uspořádání preferuje spíše neprojektovou činnost (slabá maticová nebo liniová organizace), pak při plánování projektů dochází k pevnému nastavení přidělené kapacity jednotlivých zdrojů.

Také tento model skýtá výhodu v podobě jednoduchosti zavedení, nicméně údržba případných změn v poměru mezi projektovou a neprojektovou prací je vcelku náročná a zpravidla ji provádí dedikovaný správce fondu zdrojů. Tento přístup také v praxi trpí zásadní systémovou nepřesností. Pokud totiž nastavíte dostupnost pracovníků například zápisem do kalendáře zdroje v MS Project server na 80 %, pak říkáte, že z každého dne vám daný pracovník poskytne právě 6,4 hodiny, což nemusí odpovídat realitě. Typická křivka průběhu prací na projektu zpravidla narůstá směrem ke konci dodávky.

S tímto přístupem se zpravidla setkáte v případech, kdy je organizace strukturována spíše liniově a projekty probíhají v rámci jednotlivých oddělení, případně pokud fungujete ve slabě maticovém uspořádání, kdy mandát projektového manažera je významně nižší než mandát liniových vedoucích.

Operativní řízení neprojektové práce

Nejpropracovanějším modelem pro zohlednění průběžné práce v projektech je její plánování, sledování a řízení přes tzv. operativní projekty. V praxi jsou tyto projekty naplánovány obdobně jako ostatní projekty, které evidujete v prostředí projektových nástrojů. Vlastníky těchto projektů jsou buď linioví manažeři nebo administrátoři určení v rámci jednotlivých oddělení. Jakkoliv je tento způsob řízení neprojektového času nejnáročnější, má své neoddiskutovatelné výhody.

Jednak umožňuje přesně identifikovat výkyvy v čase a definovat jejich trendy, jednak umožňuje řídit efektivněji řídit alokaci zdrojů v čase. V případě náhlého výkyvu je totiž možno vcelku snadno a rychle upravit operativní plán tak, aby byla uvolněna dodatečná kapacita potřebná například k řešení nenadálého problému.

V neposlední řadě je možno celý systém zdokonalit i z pohledu reportingu. Pokud například předepíšete liniovým vedoucím konkrétní kategorie neprojektového času, pak je možné sledovat spotřebovaný čas přes tyto kategorie nejen na úrovni jednotlivců a oddělení, ale i napříč celou organizací. Díky možnosti srovnání plánu se skutečností pak můžete svým zdrojům, týmům nebo vedení organizace poskytnout objektivní zpětnou vazbu a průběžně optimalizovat objem operativního času do dalších období.

Drahoslav Dvořák Autor článku, Ing. Drahoslav Dvořák, Ph.D., v současnosti řídí divizi Enterprise Project Management ve společnosti Mainstream Technologies, kde realizuje implementační projekty Projektových kanceláří a IT podpory projektového řízení. Dále přednáší Řízení projektů a Podnikovou informatiku na Vysoké škole Škody Auto v Mladé Boleslavi.