Orientaci na procesy nelze v souvislosti s novelou norem řady ISO 9000:2000 považovat za revoluci v systémech řízení jakosti. Procesy existovaly, existují a existovat budou nadále v každé organizaci, ať již se tato zabývá výrobou či poskytováním služeb. Je tomu tak proto, že procesy nejsou ničím jiným, než vyjádřením pracovních postupů organizace, ve kterých zdroje (pracovníci, informační systémy apod.) transformují vstupy na výstupy. Pravdou však je, že historicky byl v jednotlivých obdobích kladen na procesní aspekt řízení organizace rozdílný důraz.


Vývoj přístupu k procesnímu řízení
Po druhé světové válce se systémy řízení jakosti soustřeďovaly zejména na vlastnosti výrobků. Potřeba stabilizovat jakost výrobků vedla v 70. letech k postupné orientaci managementu na procesy, zpočátku zejména výrobního charakteru. Základní myšlenkou bylo, že jakost výrobku je do značné míry předurčena jakostí procesů, a proto je třeba jim věnovat náležitou pozornost. Konec 80. let znamenal další posun v řízení organizací, který lze stručně označit jako orientaci na zákazníka. Konečně bylo učiněno důležité poznání, že zákazník je tím, kdo rozhoduje, zda produkt je, či není jakostní. Produkt, který je zákazníkem akceptován, je jakostní, protože splnil jeho požadavky, a naopak. Doposud se organizace soustředily zejména na své vnitřní procesy. V 90. letech zapříčinila nedostatečná jakost vstupů zajišťovaných dodavatelsky příklon k orientaci na externí procesy. Obdobně jako potřeba stabilizovat jakost výstupů vedla organizace k orientaci na řízení jakosti vnitřních procesů, tak potřeba stabilizovat jakost vstupů vedla k orientaci na dodnes tolik diskutované řízení jakosti dodavatelských procesů.

Realizační a podpůrné procesy
Hlavní změna v revidovaných normách ISO 9000 spočívá zejména ve větším důrazu na procesy, jejich definování, řízení, a zejména neustálé zlepšování. Rozsah procesů není v normě ISO 9000:2000 detailně vymezen a je do značné míry ponecháno na organizaci, jak své procesy bude koncipovat. Avšak procesy libovolné organizace se vždy dají zařadit do jedné ze dvou kategorií - realizačních a podpůrných procesů. Zatímco konečná hodnota pro zákazníka se utváří postupně ve všech procesech zdravě fungující organizace, přímo prokazatelná a viditelná přidaná hodnota, kterou konkrétní zákazník ocení, se zhmotňuje v realizačních procesech. Jedná se například o procesy tvorby smluv, vývoje, výroby, distribuce, poskytování služeb apod. Podpůrné procesy zabezpečují fungování organizace a vytvářejí podmínky a prostředí pro realizační procesy. Jejich přímý efekt na produkty dodávané zákazníkům je však většinou navenek skryt. Jedná se například o procesy řízení znalostí, řízení dokumentace, tvorby obchodní a marketingové strategie, personální procesy apod.
 

Obr. 1: Procesní model organizace (příklad)

Procesní model
Nejlepším způsobem, jak pokrýt požadavky norem řady ISO 9001:2000, je znázornit a popsat procesy organizace prostřednictvím tzv. procesního modelu. Procesní mapy (grafické znázornění průběhu procesů) zobrazují, jak se lze posloupností kroků dostat z jednoho stavu procesu do druhého včetně zahrnutí alternativních cest průchodu procesem. Zobrazují též vzájemnou provázanost a závislosti jednotlivých procesů. Mapy procesů bývají obvykle vytvářeny v hierarchické struktuře tak, že každý proces je prostřednictvím řady diagramů postupně rozkládán do nižších úrovní, dokud není dosaženo žádoucí podrobnosti. Skupiny procesů organizace na nejvyšší úrovni mohou ve shodě s doporučením normy ISO 9001:2000 zahrnovat procesy týkající se odpovědnosti managementu, managementu zdrojů, realizace produktů a měření, analýzy a zlepšování. Čtyři výše uvedené skupiny procesů lze rozložit dále do skupin procesů nižších úrovní, např. skupina procesů "realizace produktů" může zahrnovat procesy tvorby smluv, návrhu a vývoje produktů a procesů, nakupování, výroby, dodávání apod. Avšak i tato úroveň podrobnosti znázornění procesů je stále příliš abstraktní například pro vedoucího nákupního oddělení. Proces nakupování je proto nutné dále rozložit do dílčích procesů, jako jsou například identifikace, výběr a hodnocení dodavatele, nakupování a kontrola zakoupeného produktu apod.
 

Obr. 2: Úvodní mapa procesu "Realizace produktu" (příklad)

Norma ISO 9001:1994 vyžadovala osmnáct zdokumentovaných procesů. Norma ISO 9001:2000 vyžaduje pouze šest dokumentovaných procesů, konkrétně řízení dokumentů, řízení záznamů, interní audit, řízení neshodného produktu, opatření k nápravě a preventivní opatření. Avšak vždy je vhodné položit si otázku, zda může organizace efektivně fungovat pouze na základě těchto šesti procesů. Odpověď je jednoduchá: "NEMŮŽE". Rozhodnutí, které procesy popisovat podrobněji (jejich rozkladem až do úrovně pracovních operací) a u kterých si vystačíme s abstraktnějším popisem, závisí na celé řadě faktorů. Podrobný popis procesů je obvykle zapotřebí v případech, kdy jsou pracovní postupy významně složité, kdy činnosti procesů musí být prováděny v přesně stanoveném pořadí, kdy jsou prováděny heterogenními skupinami pracovníků, kdy je třeba jasně specifikovat odpovědnosti pracovníků, kdy jsou potřebné podklady pro rozhodování o zlepšování procesu apod.

Digitalizace dokumentace
Norma ISO 9000:2000 uvádí, že organizace může dokumentovat své procesy na jakémkoli typu média. Dnes již snad nikdo nepochybuje o tom, že nejvhodnější je elektronické médium, které nejenom usnadňuje údržbu procesního modelu, ale umožňuje též integrovat všechny úrovně požadované dokumentace, zahrnující příručku jakosti, procesy, pracovní instrukce a záznamy. Aby byla zabezpečena přehlednost grafického znázornění procesních map, je třeba důsledně popis pracovních instrukcí ("jak") oddělovat od popisu hlavních kroků procesu ("co"), jinými slovy nepromítat instrukce přímo do diagramu procesní mapy, ale uvádět je například jako součást popisu jednotlivých činností procesů nebo ve formě připojených referenčních souborů. V tomto kontextu je vhodné, aby organizace důkladně zvážila, v jakém softwarovém nástroji bude procesní modely vytvářet a udržovat. Obvykle používané a u nás rozšířené kancelářské nástroje totiž neumožňují efektivně udržovat integritu mezi grafickou a textovou částí procesního modelu, a proto je jeho údržba velmi pracná, a tedy nákladná. Z tohoto důvodu je vhodné pořídit si některý z dostupných specializovaných nástrojů pro modelování procesů, kterým je například cenově dostupný FirstSTEP Charter vyvinutý kanadskou společností Interfacing Technologies, u nás distribuovaný a podporovaný firmou LBMS. Vždyť procesy tu s námi odjakživa byly, jsou a navždy budou.

PROČ PROCESY?
. Nikoli výrobky, ale procesy jejich tvorby přináší organizacím dlouhodobý úspěch.
. Úspěšné organizace ve srovnání s ostatními umějí svou práci dělat lépe.
. Jednotlivé pracovní operace v rámci procesu nemají pro zákazníka význam, pokud není v pořádku celý proces.
. Procesy je nezbytné udržet jednoduché k tomu, abychom zabezpečili požadavky na jakost, pružnost a nízké náklady.
. Automatizace neefektivních procesů je analogická dláždění dobytčích stezek.

KTERÝMI ÚDAJI POPISOVAT PROCESY?
. vlastník procesu
. cíl procesu
. popis procesu
. kategorie procesu (realizační, podpůrný, ..)
. měřítka procesu (časové, nákladové, kvalitativní)
. dodavatelé, spoluúčastníci a zákazníci procesu
. vstupní a výstupní produkty procesu
. předchůdci a následníci procesu (závislosti mezi procesy)
. referenční soubory (odkazy na záznamy a příručku jakosti)
. procesní mapa (volitelně)

Pozn. red.: Autor článku, Ing. Michael Hanke, působí jako konzultant ve společnosti LBMS.