Dřevozpracující družstvo Lukavec (DDL) se orientuje na výrobu řeziva, dřevotřískových a středně tvrdých dřevovláknitých desek. Družstvo zažívá v posledních letech překotný ekonomický růst. Během deseti let zvýšilo výkony z 278 mil. Kč v roce 1990 na 1,4 mld. Kč v roce 2000. Asi 60 % prodeje je směrováno na export do celé Evropy.

Jedním z důležitých faktorů umožňujících výborné ekonomické výsledky je systém řízení. Ten prošel od roku 1990 bouřlivým vývojem. Z krizového řízení v letech 1990 do roku 1994 přes stabilizaci v letech 1995 až 1997 k plánování dalšího rozvoje v současnosti.

Právě nutnost plánovat svůj další rozvoj a získat pro něj lidi byla impulsem pro hledání vhodné filozofie podnikání. Filozofie, která bude družstvu vyhovovat vzhledem k jeho velikosti, konkurenci na evropském trhu a zdrojům.

První kontakty s TOC
Uvědomovali jsme si, že pro vypracování životaschopné strategie rozvoje nám chybí důkladná znalost tržního prostředí, ve kterém se teprve učíme pohybovat. Chyběla nám znalost řídících metod a znalost trendů vývoje společnosti. Chybí nám osobní zkušenost s účinností jednotlivých řídících technik, roky sledování vývojových trendů, diskusí nad nimi a jejich vlastní analýza. Proto nám chybí intuice při hodnocení situací vzniklých v novém a pro nás do velké míry neznámém prostředí.

Proti krizovému řízení, které jsme uplatňovali na počátku devadesátých let, jde o velkou změnu. Při plánování a řízení firmy, která se má úspěšně rozvíjet, nestačí pouze plnit příkazy přicházející z centra.

Abychom byli dlouhodobě úspěšní, musíme zapojit potenciál všech lidí, které má družstvo k dispozici.

Nejde tedy jen o potřebu změny jednání několika vedoucích, ale o změnu chování doslova celé firmy.

Jak to udělat, když v řadě situací reagujeme intuitivně? Bohužel naše intuice vznikla v jiných podmínkách minulého režimu. Nyní je do značné míry nepoužitelná a vede ke škodám. Jak překonat bariéru, kterou u lidí tvoří přesvědčení, že JEN TY MOJE názory jsou správné? Jak přesvědčit lidi, že pro úspěch je nutné začít měnit své chování? Jak zajistit zásadní změnu kultury družstva? Jak to udělat v situaci, ve které chybí schopnost své kroky PŘESVĚDČIVĚ vysvětlit?

V listopadu 1999 jsme získali knihu "Nové obrazy budoucnosti". V ní řada myslitelů světového managementu prezentuje své názory na vývoj společnosti a z toho vyplývajících změn filozofie a technik řízení. Právě tato kniha nám zprostředkovala seznámení s názory Eli Goldratta. Velmi mě zaujala myšlenka zabývat se při řízení primárně omezením, jež určuje výkon systému. Postupy, které jsou pro různé oblasti podnikatelské praxe z tohoto principu odvozeny, mě doslova uchvátily. Za velmi silný nástroj pro praktické použití považuji zejména myšlenkový proces řešení problémů využívající techniky tvorby logických stromů. Od začátku jsem byl přesvědčen o nutnosti postupy teorie omezení označované TOC v družstvu realizovat.

Jenže informace z jednoho článku pro seriózní rozhodnutí o změně filozofie podnikání nestačí. Proto jsem si přes internet objednal knihy "Goal" a "Critical chain". Ale realizovat tak velké změny jen podle knih?

Během shromažďování informací jsme se seznámili se společností Goldratt CZ. Výsledkem několika setkání se stala dohoda o prezentaci na téma aplikace postupů TOC v družstvu. Jejím cílem bylo pro teorii omezení získat vrcholový management. Vycházím totiž z toho, že pokud má být manévr změny kultury firmy úspěšný, musí lidé CHTÍT nové myšlenky a chování akceptovat, musí je přijmout za své a musí se podle změněných paradigmat začít chovat. Nevěřím tomu, že změny tohoto typu lze přikázat. Prezentace realizovaná v květnu 2000 měla úspěch. Vrcholový management vzal myšlenku využití TOC za svou. Tím se otevřela cesta k jeho aplikaci v družstvu.

Tvorba strategie pomocí workshopu 4x4
Jestliže jsme se rozhodli aplikovat TOC a současně jsme si kladli za cíl změnit jeho pomocí "rychle" kulturu družstva, bylo logické, že využijeme TOC pro všechny oblasti chodu firmy. Proto jsme se jako první v ČR rozhodli absolvovat čtyřdenní seminář, jehož cílem byla konkretizace strategie rozvoje družstva za využití řešení TOC.

Seminář nejde zvládnout bez důkladné přípravy. K ní konzultanti využili videokazet, na kterých Eli Goldratt vysvětluje princip TOC při aplikování na řízení výroby, finanční měření, řízení projektů, marketing, prodej a distribuci, řízení lidí a tvorbu strategie. To nám dalo jasný obrázek o způsobech jakým TOC řeší typické problémy uvedených oblastí. Určitou nevýhodou české premiéry použitého postupu byla nutnost shlédnout kazety v angličtině.

Vlastní seminář jsme uskutečnili na konci srpna 2000. Řídili jej dva spolupracovníci Eli Goldratta pánové Oddet Cohen a Martin Powel z londýnské pobočky sítě Goldratt. Postup, který k tvorbě strategie použili, spočívá v hledání odpovědí na otázky:

. Co změnit?
. V co to změnit? Jinak vyjádřeno, jak má vypadat požadovaný stav?
. Jak potřebnou změnu realizovat?

Pro každou otázku byl vyhrazen jeden den. Čtvrtý den sloužil jako časová rezerva.

K nalezení odpovědi na shora uvedené otázky jsme použili techniky vypařujícího se mraku. Mrak je grafické vyjádření vazeb mezi cílem, potřebami, pozorovaným a žádoucím chováním systému. Pozorovaný a žádoucí stav jsou v mraku vždy v rozporu. Toto tvrzení vychází z poznatku, že nežádoucí následek v systému, který chceme řešit, vždy způsobuje nějaký rozpor. Vazby mezi těmito pěti prvky mraku tvoří předpoklady, za kterých mrak platí. Vrchol představuje společný cíl, ze kterého vychází dvě větve. Každou větev tvoří potřeba a nějaké rozhodnutí nebo činnost. Jedno rozhodnutí nebo činnost mi brání zbavit se problému a druhé v další větvi je s ním v rozporu.

Jak je z příkladu na obrázku zřejmé, mrak platí pouze za určitých předpokladů. Předpoklady symbolizují šipky. Abychom odstranili rozpor, který je příčinou problému pozorovaného v systému, musím zrušit platnost alespoň jednoho předpokladu. Proto je důležité tyto předpoklady platnosti mraku popsat. Přitom je vysoká pravděpodobnost, že naleznu takový předpoklad, jenž nemusí platit. Pokud to dokáži, představuje akce způsobující neplatnost předpokladu hledané řešení nežádoucího následku.

Na semináři jsme hledání toho, co změnit, vyšli z konkrétních problémů, které máme a musíme je řešit.

Každý z účastníků pro svůj problém namaloval mrak. Celkem jsme měli takto vyjádřeno osm problémů.

Ve dvou krocích jsme mraky zobecnili tak, že vyšší mrak obsahoval vyjádření všech zahrnutých problémů. Takto vznikl jeden mrak vyjadřující základní problém firmy. Tím jsme získali odpověď na otázku, co je základní příčinou všech zkoumaných problémů.

Abychom příčinu odstranili, je nutné odstranit rozpor vyjádřený mrakem. Proto následovala formulace předpokladů platnosti mraku. Bylo nutné nalézt takový předpoklad, jehož platnost lze vhodným opatřením - injekcí zrušit. Pak přestane mrak platit - zmizí rozpor a současně máme vyřešen základní problém firmy. Protože ten způsobuje mnoho dalších problémů, nevyřeším jeden, ale celou řadu nežádoucích efektů. Proto musí injekce platit i pro mraky, ze kterých vznikl generický mrak. Aplikací obecné injekce na řešení konkrétních problémů lze správnost řešení ověřit. Tak vznikl směr, kterým se řešení musí ubírat.

Poslední operací je zjištění, jak změny předpokladů - injekce v praxi realizovat. Abychom to zjistili, musíme určit překážky, které realizaci budou bránit. Vždy nějaké překážky existují. Jejich překonání je možné postupným dosahováním mezilehlých cílů. Zbývá stanovit logickou závislost jednotlivých mezilehlých cílů, odhadnout dobu trvání realizace všech opatření. Poté je možné sestavit definitivní projekt realizace strategie. K tomu jsme použili metodu kritického řetězu. Dopracování projektu bylo dokončeno v říjnu 2000. Celý projekt jsme nazvali DDL 21. V současné době probíhá jeho realizace.

Ukončení celého projektu je plánováno na říjen příštího roku.

Poznatky
I když je postup sestavení projektu a jeho řízení principielně velmi jednoduché, realizace přináší řadu těžkostí. Jde nejen o komplikace při tvorbě projektu, to je hledání obecného problému firmy, určení injekcí, překážek a mezilehlých cílů, ale zejména o problémy spojené s jeho realizací. Objevují se stále nové a musím říci, že do značné míry nečekané překážky.

Abychom rozuměli oč jde, musíme si uvědomit, že se snažíme realizovat zásadní změny ve filozofii podnikání. To je pro mnohé lidi vyrostlé v myšlenkové strnulosti socialismu, jeho potlačování osobní aktivity výměnou za jakousi jistotu zaměstnání obrovský problém. Myslím, že to je důvod, proč řada lidí těžko chápe úplně přirozený fakt, že tím, jak se mění prostředí, mění se požadavky zákazníků, a firma musí na tuto situaci reagovat. Musí se trvale měnit. Řečeno slovníkem TOC, musí trvale hledat odpovědi na otázky: "Co změnit?", "Co je cílem změny?", "Jak dosáhnout změny?".

Místo aktivního příspěvku k tomuto hledání se většina lidí snaží aplikovat praktiky úspěšné v socialismu.

Dají se jednoduše vyjádřit slovy: "Hlavně nevyčnívat?", "Kdo je aktivní škodí?" Tyto názory vedou k obrovskému sociálnímu tlaku na aktivní zaměstnance. Člověk musí mít opravdu dobrý důvod, aby mu nepodlehl. Obvykle je to pocit ohrožení jeho jistot. Jenže v situaci, kdy firma má výsledky dobré a hledá způsoby dalšího rozvoje, tento motiv chybí. Dobré výsledky lidé většinou pokládají za důkaz správnosti svého chování a svou zásluhu. Nevidí tak důvod, proč své chování měnit. Proto musíme najít motivaci v zapálení pro změny. A to není jednoduché.

Dalším problémem je odlišnost v chování, kterou si aplikace principů TOC vynucuje. Jejich využívání vede k nutnosti zcela jiných reakcí na události. To, co je při využívání řízení pomocí nákladů správným řešením, TOC často zavrhuje. Lidé zvyklí na řízení nákladů reagují podle své intuice správně, sami výsledek hodnotí jako úspěch a místo pochvaly za výsledek jsou pochváleni jen za snahu a práci musí přepracovat. Není možné se divit, že z toho všeho mají v hlavách zmatek. Ani aktivitě to neprospěje. I s těmito jevy prostřednictvím TOC bojujeme.

Po zhruba deseti měsících zkušeností s aplikací TOC v družstvu jsme shromáždili řadu praktických zkušeností. Postupně řešíme naznačené problémy, a tak realizujeme další rozvoj družstva. Jsem rád, že se díky jasné metodice daří do změn a jejich realizace angažovat stále více a více lidí. Projekt přinesl aplikací projektového řízení významné přínosy ve zkrácení doby realizace zásadního rozšíření družstva koupí další firmy. Proti tradičním postupům se podařilo výrazně zkrátit dobu výstavby sušáren řeziva.

Příprava nového finančního měření, řízení výroby a prodeje vedla k zapojení řady lidí do řešení zcela konkrétních úkolů. To způsobilo velký posun v tom, jak lidé chápou svou roli ve firmě. V družstvu postupně přestává být trvalé zlepšování frází a stává se faktem.

Závěr
Jak jsem se přesvědčil na konferenci TOC WORLD 2001 konané v druhé polovině června 2001 v Los Angeles, jsou myšlenkové postupy TOC aplikovány a rozvíjeny v řadě firem po celém světě. Mezi řešiteli dochází díky trvalému předávání informací k rychlému šíření nových poznatků. Pracovníci sítě Goldratt tyto znalosti předávali na uvedené konferenci formou přednášek a seminářů. Prostor dostali i zástupci jednotlivých firem. Bylo možné vidět prezentace řízení výroby v relativně malých firmách, řízení vývoje nového bojového letounu F22 firmy Lockeed Martin, využití při řízení výzkumných projektů u firmy Intel i prezentaci řízení bojových operací americké armády. Právě poslední využití v americké armádě pokládám za jasný důkaz síly myšlenkových postupů TOC.

Ing. Jiří Majer, předseda družstva