Pod zkratkou CRM si většina z nás představí nástroje (především software) usnadňující lidem pracujícím v marketingu a obchodě administraci aktivit spojených s péčí o zákazníky. Má-li být implementace CRM informačního systému úspěšná, neobejde se bez zajištění široké firemní podpory od strategické až po nejnižší operativní úroveň. Podívejme se tedy na Customer Relationship Management v patřičných souvislostech.


Neexistuje žádná obecně uznávaná definice CRM, nicméně z dostupné literatury a vyjádření uznávaných autorit v oboru lze CRM v jeho širokém pojetí vymezit jako interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb.

Péče o zákazníky zahrnuje:

. Trvalou aktualizaci zákaznických potřeb, motivací a zvyků.
. Kvantifikaci přínosů základních funkcí CRM - marketingových, prodejních a servisních aktivit.
. Využívání zákaznických znalostí a zkušeností při inovaci nabízených produktů.
. Integraci marketingu, prodeje a zákaznické podpory v jednotný celek.
. Využívání moderních nástrojů umožňujících podporu zákaznických potřeb a kvantifikaci přínosu CRM.
. Trvalé udržování rovnováhy mezi marketingovými, prodejními a servisními aktivitami s cílem maximalizace zisku.

Klíčovými úkoly při zavádění CRM pojetí do firemní kultury jsou:

. Změna pohledu na uzavíraný obchod se zákazníkem. Z pohledu úzce vázaného na jednotlivé kontrakty je potřeba přejít na vnímání spolupráce v dlouhodobé perspektivě.

. Odpoutání se od úzkého pohledu svázanosti produktu s aplikací. Nabídneme-li komplexní produkt integrovaný do širšího systému, docílíme často rozšíření jeho využitelnosti.

. Přechod od produktového vnímání marketingu k zákaznickému pojetí (Důležité jsou potřeby zákazníka, ne připravený produkt).

Se zajímavým pohledem na kritéria vyhledávání zákazníků přišla poradenská firma Celemi - klíčovou konkurenční výhodu podle ní tvoří zákazníci, kteří splňují následující kritéria:

. Přispívají ke zlepšení image a zákaznických referencí firmy a nutí firmu do nových úkolů.
. Přinášejí firmě rozvojové projekty, které zvyšují její know-how.
. Podílejí se na zvyšování odborné úrovně jednotlivých zaměstnanců firmy.

Z uvedeného plyne, že zavedení CRM v libovolné firmě se neobejde bez tří základních pilířů:

. Nutnou ale nepostačující podmínkou je změna myšlení všech zaměstnanců firmy.
. Měření dosažené úrovně principů CRM (zpětná vazba).
. Nezbytnou potřebou je využívání moderních nástrojů (především z oblasti IT), které zajistí efektivní fungování vztahového marketingu.

Vztahy, epizody, hodnoty a informační systémy
Pojetí vztahů, epizod a hodnot představují ve své knize Řízení vztahů se zákazníky pánové Storbacka a Lehtinen. Nelze s nimi než souhlasit:

CRM je interaktivní proces (neboli vztah) mezi dodavatelskou organizací a zákazníkem. Každý takový vztah prochází jednotlivými vývojovými etapami (od navázání, přes rozvíjení, až po ukončení), které jsou lemovány epizodami. Každá epizoda je ve své podstatě vzájemnou komunikací mezi oběma partnery. Cílem je vytvořit dlouhodobé strategické partnerství, které přinese hodnotu (zisk) oběma stranám ve vztahu zainteresovaným. V reálném podnikatelském prostředí existuje nepřeberné množství cest (strategií) vedoucích k tomuto cíli. Zvolení správné strategie je ovlivněno mnoha faktory - oborem podnikání, firemními podnikatelskými záměry, či cílovými skupinami zákazníků. Na druhou stranu již v současnosti existuje dobře propracovaná škála technických nástrojů, které dokáží vytvořit informační, analytickou a komunikační páteř CRM bez ohledu na celkovou zvolenou strategii přístupu k péči o zákazníky (řízení vztahů). Dokonce lze konstatovat, že tyto nástroje jednotlivé strategie spoluvytvářejí. Technické nástroje souhrnně tvoří CRM informační systém.

Jak docílit funkční instalace informačních nástrojů a dobře fungujícího CRM pojetí v reálném podnikatelském prostředí? Z kterého konce začít?

Zkusme se nejprve zamyslet nad příčinami častého selhávání instalací CRM systémů. Při bližším ohledání situace (jak ve firmách s neúspěšně zavedeným systémem, tak ve firmách, které přednosti systému plnohodnotně využívají) lze rozpoznat nedostatky na straně dodavatelské organizace i firmy samotné (často ve skutečnosti jde o různá oddělení téže firmy). Mezi největší nedostatky na dodavatelské straně patří:

. Malá zkušenost dodavatelů s růzností odvětví. Nejen každé odvětví, ale i každá firma vyžaduje systém CRM ušitý na míru její struktury a zaběhaných interních procesů. Z několika provedených průzkumů vyplývá, že právě firemní procesy jsou podstatným základem pro úspěšné zavedení CRM systému. Identifikace, rozbor a případná úprava firemních procesů by měla předcházet zavádění systému.

. Slíbení příliš krátké doby implementace a následné zbrklé zavádění bez dostatečné analytické přípravy (identifikace firemních procesů, informačních toků a informačních potřeb).

. Nedostatečné zaškolení budoucích uživatelů systému a jejich motivace ke změně myšlení a využívání předností nabízených systémem. Přecenění schopnosti uživatelů rychle se zorientovat ve struktuře a funkcích nového systému.

. Nedostatečný poradenský servis po instalaci - v počáteční fázi jeho využívání.

Naopak mezi problémy vznikající na straně zadavatele lze zařadit:

. Zkreslenou představu o možnostech a skutečných přínosech systému. Přeceňování možností informačních technologií.

. Tlak na rychlou implementaci bez ohledu na složitost problematiky a setrvačnost myšlení lidí.

. Předání nedostatečných podkladů o firemních procesech a informačních tocích dodavateli.

. Nízkou úroveň motivace zaměstnanců k přechodu na nový systém péče o zákazníky. (Všem zaměstnancům je potřeba vysvětlit, že systém nemůže fungovat bez poctivého a každodenního plnění databáze aktuálními informacemi o zákaznících. Zároveň musí zaměstnanci pochopit, že systém nefunguje primárně pro kontrolu jejich pracovní činnosti, ale proto, aby jim pomohl zadané úkoly efektivněji zvládat).

. Nedostatečnou důvěru mezi managementem a zaměstnanci.

I když se nám podaří takto identifikovat problémová a citlivá místa implementace, ještě to neznamená, že máme vyhráno. Jaký postup nám zaručí, že k výše zmíněným chybám nedojde?

1. Orientace na interní firemní procesy a informační toky
Tady by mělo veškeré snažení začít. Určitě se vyplatí nespěchat a provést důkladnou analýzu všech firemních procesů s důrazem na ty, které jsou v přímé souvislosti s komunikací se zákazníky. Výrazně pomůže, vytvoří-li se procesní mapa ve tvaru vývojových diagramů pro každé firemní oddělení. Dobře se tak zviditelní procesní vazby mezi jednotlivými částmi firmy a často se narazí na možnou optimalizaci a zefektivnění interních procesů.

2. Volba konfigurace informačního systému
K dispozici je řada různě rozsáhlých systémů v rozličných konfiguracích. Při volbě je potřeba přihlížet k provedeným procesním analýzám, oboru podnikání, velikosti organizace, předpokládaným nutným nákladům, či budoucím potřebám.

3. Doladění struktury informačního systému a jeho provázání s dalšími systémy používanými ve firmě (firmě na míru)
Úprava se provádí ve spolupráci s výrobcem systému, příp. jeho dodavatelem, tak aby byl zaručen hladký průběh procesů a informačních toků péče o zákazníky. Mělo by se začít od porovnání automatizovaných procesů systému s procesy identifikovanými při předchozích analýzách a stanovit oblasti, ve kterých je nutné systém úpravami harmonizovat s firemními potřebami.

Většina moderních informačních systémů disponuje dostatečně otevřenou architekturou na to, aby bylo možné vzájemné jednoduché a efektivní předávání dat.

4. Postupná implementace systému (krok za krokem)
Zvláště u komplexních systémů využívaných ve velkých firmách a zasahujících do všech organizačních složek je dobré implementaci rozdělit. Začít by se mělo od prodejního oddělení a modulu automatizace prodejních činností, pokračovat marketingovými a analytickými nástroji, a teprve nakonec zapojit servisní, logistické, příp. další moduly.

Nezbytnou součástí postupného zavádění systému je zaškolování obsluhy spojené s motivací pracovníků firmy k využívání systému (musíme zaměstnance přesvědčit, že nový systém přinese zjednodušení a zefektivnění jejich každodenní práce).

5. Zajištění zpětné vazby pro kontrolu procesu implementace
Trvalou kontrolou musí být protkaný celý proces od analýz až po ukončení implementace. Hodnotná kontrola vyžaduje využívání měřicích metod umožňujících kvantifikaci parametrů. Kontrole by měly podléhat především dva základní parametry - míra návratnosti investic (ROI) a dosažená úroveň vztahového marketingu.

Zatímco metody kvantifikace návratnosti investic jsou propracované a všeobecně známé, sledování dosažené úrovně vztahového marketingu už tak jednoznačné není. Nicméně existuje několik modelů používaných pro měření úrovně CRM a uspokojování zákaznických potřeb. Příkladem může být "CRM Scorecard", "CRM Maturity Model" nebo kvantifikace rozvojových schopností. Většina metod je postavena na bázi propracovaných dotazníkových struktur a jejich následném objektivním vyhodnocení. Základní i podrobnější informace o používaných metodách lze nalézt na Internetu.

V praxi se zřetelně ukazuje, že dodržení takto strukturovaného postupu zavádění CRM informačního systému dokáže výrazně minimalizovat riziko neúspěchu.

Doporučená literatura
STORBACKA, Kaj, LEHTINEN, Jarmo R., Řízení vztahů se zákazníky. Přel. B. Sedloňová, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 168 s.

www.CRMCommunity.com