Z rozborů úspěšnosti středních a velkých projektů z nejrůznějších aplikačních oblastí vyplývá poměrně smutný obraz. U vysokého procenta projektů bylo zaznamenáno překročení plánovaného časového limitu o desítky procent, ještě větší procento představuje podíl projektů s výrazně překročenými náklady a u řady projektů bylo zaznamenáno i nedodržení plánovaných parametrů kvality.

Uvědomíme-li si, k jak výraznému pokroku došlo v nástrojích projektového managementu (dále pouze PM), zejména ve výpočetní a komunikační technice, jak velká pozornost byla v posledních letech věnována této oblasti managementu ve sféře vzdělávání, publicistiky atd., zdá se to být nepochopitelné.

Inovace v projektovém managementu
Vyskytli se lidé, kteří se nenechali omámit ukazateli rychlosti výpočtů, velikostí pamětí počítačů a modernizací v oblasti přenosů informací, a začali se hlouběji zabývat kvalitou plánovací fáze PM a to především z hlediska chování lidí, kteří se této fáze zúčastní jak vedoucích, tak řadových členů týmů.

Následně podrobili rozboru proces sledování průběhu plnění přijatých cílů a jejich hodnocení nejen z hlediska metod, ale i z hlediska chování lidí. Centrem pozornosti se v rozborech příčin odchylek skutečného průběhu projektů od plánovaného vývoje stala oblast práce s rizikem (management rizika).

Autor CCPM Y. Goldratt si povšiml následujících projevů chování lidí:

· Základem každého projektu je množina činností s uvedením délky trvání, případně s termínem dokončení a se systémem vzájemných návazností jednotlivých činností. Vědomí, že nesplnění činnosti v plánovaném termínu může způsobit zdržení návazných činností a tím též negativní hodnocení odpovědného pracovníka, vede k tomu, že údaj o plánované délce činnosti zahrnuje kromě nezbytně nutné části i určitou časovou rezervu. Tato poslouží k vyrovnání případného negativního vlivu podmiňujících činností (a zdrojů) a navíc poslouží jako bariera proti stresu, který často provází plnění úkolů projektu. Z hlediska snahy o minimalizaci rizika nesplnění dílčích termínů (zejména pak konečného termínu projektu) a z hlediska zajištění podmínek harmonického vývoje projektu se chování může jevit jako racionální.

· Většina činností zařazených do projektu "trvá" tak dlouho, kolik času je v projektu pro danou činnost naplánováno. Jen výjimečně je výsledek činnosti předáván dále před plánovaným termínem - bez ohledu na to, jak dlouho činnost skutečně trvala. Pracovník se obává, že předčasné předání výsledku činnosti (před plánovaným termínem) může vyvolat zkrácení času pro příště, přičemž příště se mohou podmínky pro práci lišit od současných (směrem k horšímu).

· Činnost je zahajována většinou na poslední chvíli, bez ohledu na to, kdy činnost mohla začít a kolik na ni bylo času. Říká se tomu "studentský syndrom" (učit se na poslední chvíli před zkouškou).

· Lidé jsou většinou pesimisté pokud se týče dostupnosti zdrojů v plánovaném termínu, zejména pokud příslušný zdroj slouží více činnostem ve více větvích grafu projektu.
Další pozorované jevy

· Statististicky zpracované výsledky průzkumu poměru mezi plánovanou a skutečnou délkou trvání činnosti z celé řady projektů ukázaly, že cca 50 % činností trvalo kratší než plánovanou dobu a stejné procento trvalo delší než plánovanou dobu. To znamená, že rezerva byla ve skutečnosti potřebná pouze v polovině případů. S ohledem na výše uvedené motivy chování lidí se však nevyužití rezervy u 50 % případů nijak neprojevilo na zkrácení termínu dokončení projektu.

· Zařazení "jistot" prodlužuje trvání projektu 2x až 3x, oproti variantě očištěné od času na zabezpečení projektu proti možným negativním vlivům.

· Různé větve téhož projektu mají různou velikost "slack" (nevyužitého času).

· V projektech dochází k přečerpávání dostupných zdrojů ve fázi plánování.

Vznik Critical Chain jako nové metody
Tato poznání se stala podnětem pro vývoj nové metody projektového řízení, nesoucí název "Critical Chain" - "kritický řetězec". Jeho definice zní (v originále, opravdu výstižný překlad zatím není znám): "Critical Chain" is a resource leveled critical path reflecting the tasks and resource dependences that determine project duration."

Projektový management opírající se o tuto metodu bývá označován pojmem "Critical Chain Project Management" (CCPM).

Komponenty CCPM
Za hlavní komponenty CCPM jsou považovány:

· "resource - leveled nettwork" všech projektových činností a jejich čistých očekávaných časů (bez přidaných bezpečnostních časů),
· jasně identifikovaný kritický řetězec (Critical Chain),
· "time buffers" (časové nárazníky) zajišťující projekt jako celek,
· "buffer management" - kontrolní mechanismus umožňující sledovat, kolik "ochrany" projektu v určitém okamžiku ještě zbývá, snaha redukovat nebo zcela vyloučit multitasking a to především využitím jasných a stabilních priorit činností a zdrojů.

Význam všech právě použitých pojmů bude zřejmý z dalšího výkladu.

Plánování v podmínkách CCPM
Prvotním cílem CCPM je sestavit takový plán, který by zajistil co nejrychlejší průběh práce na projektu (bez ohrožení nákladů a kvality práce). Základní orientace je na konečný termín ukončení projektu, na rozdíl od klasického přístupu, zaměřeného na plnění termínů jednotlivých činnosti. Této orientaci je podřízeno vše ostatní.

Abychom při výkladu mohli využít srovnání s klasickým přístupem, budeme za první krok považovat identifikaci kritické cesty projektu, tj. sled činností - případně "subvětví" projektu, pro které je typické, že jakékoliv zdržení v kterékoliv části ohrozí konečný termín projektu).

Dalším krokem je oproštění délky trvání jednotlivých činností od časů, které představují jištění konkrétní činnosti (!) před rušivými vlivy ohrožujícími začátek nebo průběh, a tudíž i konec činnosti. Na příklad: je-li "čistý" odhadovaný časový nárok (pro případ, že se nevyskytne žádný rušivý vliv) 100 časových jednotek a autor odhadu "hrubé" doby činnosti doplnil čistou délku o 200 %, byla by v klasickém přístupu navrhovaná délka trvání činnosti 300 časových jednotek. Oněch 200 jednotek je označováno v orig. literatuře za "safety". V tomto kroku tedy zbavíme všechny činnosti projektu "safety" a vytvoříme společnou časovou rezervu(limit) rovnou (v tomto kroku!) součtu oněch "safety - délek". Tuto společnou časovou rezervu, která bude chránit celý projekt, umístíme na konec sítě.

Třetím krokem je snížení velikosti právě vytvořené společné časové rezervy, kterou budeme dále označovat pojmem "project - buffer" na polovinu. Je to reakce na poznání, že se - podle statistické pravděpodobnosti - vyskytne příčina prodloužení pouze u 50 % případů.


Ve čtvrtém kroku zajistíme ochranu činností na kritické cestě před negativními vlivy činností na nekritických cestách. Postupujeme při tom podobně a před vyústěním nekritické cesty do cesty kritické umístníme ochrannou časovou rezervu s názvem "feeding - buffer".

Pátým krokem je analýza komplexní sítě z pohledu tzv. "resource managementu". Je třeba získat představu o základních prioritách v projektu (měly by být jasné a stabilní), je třeba identifikovat všechny buffery, jejich relativní velikost k délce trvání projektu, případně jednotlivých větví, zabezpečit informační systém pro budoucí monitoring. Přiřazováním zdrojů k činnostem má respektovat snahu o minimalizaci multitaskingu, který jednoznačně prodlužuje trvání činností. Přeskakování zdroje mezi různými činnostmi (často i na různých cestách) vede k prodlužování trvání jednotlivých činností a k dalším dodatečným časovým ztrátám vyvolaným potřebou opakovaného zahajování a ukončování práce jednoho a téhož zdroje.

V celém projektu je třeba počítat s uplatněním režimu "start as soon as possible" a se zajištěním předání činnosti ihned po jejím dokončení. Systém "Wake-up-Call" by měl zajistit včasnou mobilizaci navazujících zdrojů.

Jak se ukazuje, je centrálním tématem CCPM řízení nejistoty. Slouží tomu speciální přístup soustřeďování časových rezerv a odpovídající systém monitoringu projektu.

Sledování průběhu práce na projektu ("tracking")
Vývoj projektu je v systému CCPM sledován-řízen pomocí tzv. bufferů (nárazníků). Během implementace projektu je sledováno jak velký podíl práce na projektu byl již odveden s podílem vyčerpaného bufferu. Hovoříme o "buffer managementu".

Buffer management souvisí úzce s řízením priorit činností v projektu. Jasné a stabilní priority jsou považovány za jednu z hlavních podmínek úspěšnosti CCPM. Zjistí-li manažer projektu, že zbytek bufferu (nevyčerpaná část bezpečnostního času) odpovídá stupni rozpracovanosti projektu, nedochází k žádným změnám priorit. Naopak, v případě, že míra čerpání bufferu je větší než stupeň rozpracovanosti projektu, identifikuje manažer zdroj (resource), který způsobuje zdržení, a mění (zvyšuje) u tohoto zdroje dočasně prioritu tak, aby byl zajištěn návrat do rovnováhy plnění projektu a čerpání bufferu. Jakmile je rovnováhy dosaženo, jsou priority vráceny do původní podoby. Nejvyšší prioritu mají činnosti na CC (kritickém řetězci) a u všech ostatních činností je nastaven režim FCFS.

Na rozdíl od klasického přístupu k tracking projektu, kde se pozornost manažera projektu soustřeďuje na činnosti, v režimu CCPM se koncentruje pozornost na zabezpečení projektu jako celku. Hovoří se o buffer-monitoring.

Projektoví manažeři, kteří s aplikací CCPM začínají, se obávají negativního vlivu snahy o co nejrychlejší zahajování a předávání činností na dostupnost a čerpání zdrojů. CCPM aplikuje systém "wake-up-call" spočívající v signalizaci blížícího se startu činnosti umístěné na kritickém řetězci v dostatečném předstihu (někdy i několikrát).

Přínosy navíc
Aplikace CCPM, projevující se zkrácením času práce na projektu jako celku i v jeho jednotlivých částech, snižuje předpoklady pro rozvoj vesměs negativně působícího multitaskingu, zmenšuje podmínky pro výskyt změn specifikace cílů (narušujícího harmonický vývoj projektu), snižuje stress (průběžným monitoringem bufferů) a umožňuje vetší koncentraci na otázky kvality práce. Velkým překvapením pro analytiky provádějící rozbory úspěšnosti aplikace CCPM bylo zjištění, že zkrácení času bylo provázeno snížením nákladů a to bez ohrožení kvality projektu. Nedošlo k přenosu problému z osy času do osy financí, právě naopak! Tím byl naplněn jeden z hlavních požadavků úspěšného reinženýringu.

Dodatečné přínosy se vyskytly zejména při aplikaci CCPM v multiprojektování, kdy ve většině případů došlo k výraznému zvýšení kapacity organizace.

Pro a proti
CCPM nemá pouze svoje zastánce, ale i svoje kritiky. Je velmi poučné sledovat fundovanou diskusi, která probíhá ve specializované diskusní skupině věnované CC. Zájemci mohou nahlédnout do archivu umístěného na www.prochain.com - odkaz "discusion group", mohou si nechat zasílat jednotlivé příspěvky i do své e-mailové schránky přímo.

Zkušený uživatel klasické metody projektového managementu (opírající se o CPM či PERT) si při studiu přístupu CCPM může povšimnout toho, že část zásad CCPM představuje v podstatě nápravu chyb vyskytujících se při aplikaci klasické metody (tedy ani tak ne chyb metody, ale jejího uplatnění). Toto poznání nic nemění na skutečnosti, že CCPM představuje změnu systému. Změny systému, tj. změny v principiálním přístupu odstraňují řadu barier větší racionality chování vyskytujících se v klasickém přístupu.

Propagátoři CCPM v odpovědi na pochybovačné názory kritiků sami přiznávají, že bez aktivní účasti vedení organizace, tj. bez osvíceného aktivního "leadershipu" je naděje na úspěch CCPM velmi malá.

Takže bariéry jsou odstraněny, ale současně je "laťka mnohem výše" právě pro manažery.

Závěr
Posláním CCPM je zvýšení výkonnosti projektu. CCPM znamená především výraznou změnu přístupu, která se dotkne každého účastníka projektu - počínaje manažerem projektu a konče každým členem projektového týmu. Velmi snadno se pozná, kdo se nedokázal smířit se změnami a kdo se stává brzdou inovace PM.

CCPM je aplikací TOC v oblasti projektového managementu. To se projevuje především respektováním globálního přístupu k projektu, přesnou identifikací hlavního omezujícího faktoru projektu a vytvoření a respektování systému priorit. Konflikt globálních a lokálních zájmů je řešen s akcentem na zájmy globální, při čemž tato priorita by neměla demotivovat členy týmu odpovědné za detaily. Jak? V tom je umění řízení moderních týmů moderními manažery.


Úspěch CCPM je podmíněn zapojením celé organizace do péče o projekt ve všech jeho fázích. Všichni musí být dobře obeznámeni s cíli projektu, s prioritami i s kritickým řetězcem.

CCPM je spojen s "cost - oriented" a "throughput - oriented" přístupem. Kombinací obou přístupů v jediném projektu, optimalizací při uspokojování obou specifických přístupů se dosahuje žádoucího efektu.

Aplikace speciálního software v podobě "ProChain", případně "ProChain Plus" (pro podmínky multitaskingu) bývá spojena s MS Projektem98, jehož klady výrazně posiluje. Tento SW bývá někdy označován za "add-on" (doplněk - přídavek) MS Projectu.

Podklady pro tuto studii
Vycházel jsem z obsahu knihy Y. Goldratta, z obsahu internetových www stránek Institutu Goldratta a zejména z informačního bohatství www stránek firmy "ProChain", která je dostupná na této adrese.

Snažil jsem se zhodnotit své vlastní zkušenosti z výzkumné, aplikační i pedagogické činnosti v oblasti projektového managementu.

Názor na knihu E. M. Goldratta "Critical Chain"
Kniha má 246 stránek a je rozdělena do 25 kapitol. Kromě názvu nese podtitulek " A Business Novel". A právě tento podtitulek je důvodem této mé stručné informace, kterou chci nejen na knihu upozornit, ale současně též sdělit své dojmy ze studia knihy. Obsahovou charakteristiku vám přiblížíme v rámci studie, o které je zmínka v úvodu tohoto textu.

Podtitulek upozorňuje, že jde o "novelu". Když jsem poprvé otevřel knihu, byl jsem velmi zvědav, co se "z toho vyklube". Prvním překvapením bylo, že kniha nemá kromě číselného označení kapitol žádný "obsah".

Prolistováním zjistíte, že obsahuje kolem desítky velmi jednoduchých náčrtů sítě činností a ještě méně jednoduchých vývojových grafů. Toť vše - jinak text... text... moře textu! Kdo je zvyklý číst počítačovou literaturu plnou obrázků, tabulek, schémat, znejistí. Kdo náhodně otevře knihu na některé stránce a je zvyklý na počítačovou angličtinu, znejistí ještě více. Ano, je to opravdu novela. Kniha Vám přibližuje novou revoluční metodu moderního managementu beletristickou formou. Profesor a několik studentů rozdělených do týmů probírají látku. Ale nesetkáte se s klasickou přednáškou nebo s klasickým seminářem. Setkávání profesora se studenty a studentů mezi sebou je jedna dlouhá, zajímavá, poutavá diskuse plná otázek, odpovědí, konfliktů, sporů, plná hledání řešení. Profesor komentuje v knize své pocity v průběhu diskusí, v průběhu přípravy na setkání se studenty. Vytváří cílevědomě dojem, že metodu vlastně v průběhu svérázného vyučování vytváří, vyvíjí. Dá Vám možnost prožívat s ním stresy, když jakoby nezná odpověď a improvizuje, volá ku pomoci studenty. Studenti mají velkou výhodu v tom, že mají reálné projekty z praxe, jejichž problémy společně s profesorem řeší.

Když jsem knihu otevřel, po několika stránkách jsem skočil o jednu, dvě kapitoly dopředu v domnění, že se někde dále bude něco počítat, řešit, atd. Tak jsem se přískoky dostal až do půlky knihy. A najednou mne to chytlo, a nejen že jsem dále četl pěkně větu po větě a promýšlel obsah společně s aktéry novely, ale postupně jsem se vracel na přeskočené partie, abych se nepřipravil o unikátní zážitek z "opravdového pedagogického koncertu". Tak názorným způsobem podat poměrně náročnou látku a vytvořit u čtenáře dojem, že i on sám je účastníkem diskusí, to je to, co činí z knihy opravdový trhák. Takže: pokud budete mít to štěstí, a ke knize se dostanete, neztrácejte ani vteřinu a hltejte tu krásu od samého začátku.

Autor pracuje v katedře inovací a projektů ZČU