Význam externího dodavatele si můžeme ilustrovat na modelovém příkladu společnosti střední velikosti, která se zabývá prodejem výrobků a služeb. Má marketingové, obchodní a servisní oddělení a také malé call centrum. Firmě se daří, čas od času se sice objeví nespokojený zákazník, který odejde ke konkurenci, ale přibývají i noví zákazníci. Standardní firma a standardní situace...

Nově jmenovaný generální ředitel se rozhodne nečekat, až konkurence přijde s něčím novým, a začne progresivně přemýšlet, co udělat, aby se firma nejen udržela na trhu, ale neustále si budovala konkurenční výhodu a stávala se pro zákazníky atraktivnější.

Tento přístup vyžaduje uvažování ve dvou dimenzích. Důležité je nejen mít skvělý produkt („Co prodávat?“), ale také přístup k zákazníkovi („Jak prodávat?“). Vymýšlení produktu nebo služby vyžaduje především vlastní know-how, ale s otázkou „Jak prodávat?“ mohou pomoci především moderní technologie.

Zefektivnění, optimalizace a digitalizace procesů může vést k efektivnějšímu oslovení potenciálních zákazníků, nižší ceně produktů, vyšší spokojenosti zákazníků atd. Proto se nový generální ředitel rozhodne kromě zatraktivnění portfolia také zefektivnit procesy ve společnosti a odstranit příčiny nespokojenosti zákazníků.

Začne proto organizovat schůzky všech vedoucích oddělení, aby se společně zamysleli nad tím, kde jsou chyby a co by se dalo zlepšit. Kolegové však začnou ukazovat na ostatní, nemají zájem dělat věci jinak, bojí se o své pozice, nechtějí vybočit ze zajetých kolejí, protože tak to přece funguje… Nově jmenovaný generální ředitel po čase také zapadne do starých kolejí a spolu s firmou čeká, co se pokazí, aby to mohl ad hoc vyřešit.

Snahy o interní aktivity spojené se snahou ušetřit peníze v této společnosti, stejně jako ve většině případů, končí neúspěchem.

Kdy je tedy vhodné oslovit externího partnera a proč?

Stejně jako je tato firma odborníkem na své produkty a služby, podobně jsou na trhu firmy, které jsou odborníky na služby spojené se zefektivněním, optimalizací a digitalizací procesů a zaváděním nových technologií. Mají zavedené metodiky, kterými se řídí, dokážou rozpoznat potenciál, nadchnout interní zaměstnance zákazníka a výrazně zvýšit šance na úspěch. Proto je vhodné vyhledat externí pomoc co nejdříve a hned od začátku nasadit správný směr. Toho lze dosáhnout buď najmutím odborníka, který bude transformační procesy ve firmě řídit, nebo využitím odborné pomoci externí firmy. A nejúspěšnější společnosti využívají kombinaci obojího.

Koho mít ve vlastních řadách

Ze všeho nejdříve ale doporučuji zamést si před vlastním prahem. Základním předpokladem úspěšné digitální transformace jsou lidé, kteří se nebojí změn a mají pozitivní pohled na inovace. Nemají problém vystoupit ze své komfortní zóny a chtějí vědět, co by se dalo dělat jinak a lépe. A pokud se pouštíme do reálných projektů založených na plánu digitální transformace, je stejně jako u každého projektu důležité minimalizovat rozdíly mezi týmy dodavatele a zákazníka, zejména v oblasti projektového řízení.

Co se týče konkrétních odborných znalostí, zákazník nikdy nebude na úrovni dodavatele (jinak by jej nepotřeboval), ale je důležité, aby byly zvládnuty alespoň základní principy a aby existovala alespoň základní znalost navrhovaných technologií. Ideálním řešením je najmutí tzv. Chief Innovation Officera, který může udělat plán digita­li­za­ce a celý projekt řídit, a to včetně náboru lidí do vlastního týmu i výběru externího dodavatele. Tito lidé jsou však nedostatkovým zbožím a někdy lze využít i služeb externího konzultanta, který tuto roli částečně zastoupí. Takový člověk je velkým přínosem už při posuzování a porovnávání jednotlivých nabídek externích dodavatelů, kdy může pomoci odhalit například výrazně podhodnocenou nabídku, což je bohužel velmi častým nešvarem.

Obzvlášť bych varoval před podezřele nízkými manday rates (cenou za člověkoden), které mohou ukazovat na nezkušenost dodavatele. Taktéž pozor na (záměrné) podhodnocení potřebné náročnosti projektu. Často obsahuje nabídka od takového dodavatele například 100 mandayů, ze kterých se ve finále stane 200, nebo i více.

Jak se tomu bránit? Jedinou prevencí je velmi dobrá příprava na projekt. Taky pomůže ptát se externího dodavatele, proč se jednotlivé položky mandayů tak liší od nabídky konkurence.

Každopádně je nezbytné mít ve vlastních řadách digitálního lídra. Firma musí mít interního člověka, který bude digitalizaci ve firmě táhnout a prosazovat. Optimální je, pokud je digitálním lídrem samotný CEO, není to ale nutné. Může jím být třeba i CFO nebo člověk ze středního managementu. Musí mít ale důvěru nejvyššího managementu, patřičné kompetence, zájem o inovace a musí celému projektu věřit. Jen tak lze ve firmě odemknout inovační potenciál. Bez takového člověka nemá celý projekt smysl a prakticky ztrácí šanci na úspěch.

Jak poznat odborníka

Je-li tato nezbytná podmínka splněna, lze se zaměřit na výběr exter­ní­ho dodavatele. Odborníci na digitální transformaci by měli být pře­de­vším praktici se zkušenostmi z reálných projektů u více zákazníků, ideálně z podobného prostředí. Není to však podmínkou, protože základní principy jsou stejné bez ohledu na segment podnikání. Záro­veň by měl mít partner tohoto typu zkušenosti s reálnými technolo­gie­mi, ze kterých může čerpat při návrhu řešení a inspirovat zákaz­ní­ka, a také záruku, že navrhne řešení, které bude v praxi funkční.

Konzultanti by se neměli řídit heslem „Náš zákazník – náš pán!“, ale měli by se ptát: „Proč to chcete právě takto? Nebylo by to jinak lepší?“ Měli by umět zákazníka nadchnout a nebát se upozornit na chyby. Už samotnou analýzu a detailní návrh řešení, tzv. Blueprint, by proto měla dělat firma, která problematice rozumí. Výsledkem takové analýzy přitom může být i to, že zákazníkem preferované řešení nebo systém nejsou vhodné. Pokud je však Blueprint vypracovaný správně, zákazník má i v takovémto případě v rukou kompletní podklady pro výběr jiného řešení.

Díky tomuto přístupu lze odstranit „provozní slepotu“ zákazníka a pomoci spoluvytvářet skutečný plán digitální transformace.

Detailní vs. komplexní přístup

Na co se dále při výběru dodavatele zaměřit, to závisí na řadě faktorů – kde cítíme největší mezery, jak jsme technologicky vyspělí, jaké jsou naše cíle, čeho potřebujeme dosáhnout atd. Obecně ale platí, že je důležité zaměřit se na zkušenosti a odbornost konkrétních lidí, stejně jako na šíři technologického zaměření. Je nezbytné nahlížet na digitální transformaci napříč celou společností se všemi jejími důsledky a závislostmi. Externí partner by tak měl především zaujmout holistický pohled na danou problematiku.

Na trhu existuje řada společností, které nabízejí různá specifická dílčí řešení. Řešení části celkového problému je relevantním přístupem, ale opět je důležitý komplexní pohled. V opačném případě vznikají technologická a procesní sila a chybí vzájemné propojení a řešení závislostí. Takový přístup může mít v konečném důsledku negativní dopad na celkové přínosy a je často příčinou frustrace interního týmu a zdržení dalšího postupu.

Uvedu příklad – implementujeme úžasné řešení na marketing, které nám bude generovat nové potenciální zákazníky. Získám tak hromadu „leadů“, které však obchodníci nezvládají zpracovávat. Proces nebyl uchopen komplexně. V ideálním případě by přitom leady měly být vyhodnoceny a přecházet do dalšího procesu, který může spočívat v další komunikaci prostřednictvím vybraných kanálů, posunutí do call centra a rozdělení mezi obchodníky.

Nebo jiný příklad – investice do moderního řešení call centra, které mi sice ukáže aktuální data o zákazníkovi, ale bez propojení s dalšími procesy bude jen dalším z mnoha oken a aplikací, které musí operátor otevřít, aby zákazníkovi poskytl požadovanou službu. Aby operátor mohl pracovat co nejefektivněji a zákazníci byli spokojeni, musí být řešení call centra vhodně propojeno s marketingovým, obchodním nebo servisním oddělením.

Příkladů bychom mohli uvést mnoho, ale opět se potvrzuje, že nejdů­le­ži­těj­ší je v digitální transformaci důkladná příprava a vypracování plánu a „roadmapy“ rozvoje jednotlivých oblastí napříč celou společ­nos­tí. Často zadavatel touží mít všechno hned, ale ani to nejde. Dobrý dodavatel by měl vše naplánovat a určit, s čím a proč začít, aby digitální transformace přinesla skutečné výsledky a přínosy.

Eduard Gers Autor článku je Senior Business Develop­ment Manager ve společnosti Enehano.