Zůstávající organizace

Část relevantních zdrojů, která zůstává ve firmě, se obvykle označuje jako zůstávající organizace (retained organization). Jedná se zejména o lidské zdroje, tj. specialisty a řídící pracovníky, kteří nejsou převedeni k externímu poskytovateli služeb. Náplň jejich činnosti se však s outsourcingem ICT mění. Definice rolí, zodpovědností a funkcí zůstávající organizace je součástí přípravy na outsourcing. Občas se stává, že firma nemá vlastní zdroje na zajištění kompetencí popsaných dále. V takovém případě si je však musí opatřit, jestliže chce, aby byl outsourcing úspěšný.

Posun rolí zůstávající organizace

V rolích, které zastává zůstávající organizace, dochází k výraznému posunu. Před outsourcingem je hlavní misí zůstávající interní ICT organizace zajištění a dodávka ICT služeb pro uživatele a pro firmu. Po realizaci outsourcingového kontraktu interní organizace sice zajišťuje ICT služby a také za ně zodpovídá, ale sama je nedodává a používá k tomu externího poskytovatele služeb, outsourcera.
Můžeme tedy říci, že role se mění od výkonné k řídící, od provozní ke kontrolní a od operativní ke strategické. Posun rolí je nutno připravit a řídit jako změnu, protože to může znamenat také nutnost rozvoje lidských zdrojů, případně jejich výměnu.
Za hlavní role zůstávající organizace je možné považovat tyto:

• Vlastník strategie ICT ve firmě zodpovědný za její definici, řízení, rozvoj a přizpůsobení k strategii firmy.
• Prostředník mezi uživateli a poskytovatelem outsourcingu, což zahrnuje také rozhraní mezi podnikáním a informačně-telekomunikačními technologiemi, které podporují podnikání.
• Příjemce služeb od poskytovatele odpovědný za kontrolu a akceptaci jeho služeb.
• Zdroj vědomostí o outsourcovaných činnostech, který vyvažuje vyjednávací sílu firmy vůči síle poskytovatele. Díky těmto vědomostem je možno předvídat změny v prostředí a včas požádat o změnu služeb.
• Manažer změn a rozvoje služeb během trvání outsourcingového vztahu.

Outsourcingové kompetence zůstávající organizace

Koncept zůstávající organizace je širší než popis zbytku IT oddělení, který zůstane ve firmě po přechodu na zajištění ICT služeb formou outsourcingu. Aby firma mohla efektivně spolupracovat s externím poskytovatelem služeb, musí vládnout některými základními a navzájem souvisejícími kompetencemi, přičemž termín kompetence se zde používá ve významu schopnosti, způsobilosti (capabilities). Ne všechny kompetence bývají pokrývány lidskými zdroji, které jsou organizačně zařazené na redukované IT oddělení. Některé kompetence mohou být reprezentovány jinými složkami firmy, jako například nákupní nebo finanční oddělení.
Výčet nebo popis nutných kompetencí se může v detailech odlišovat podle autora nebo účelu, za kterým jsou popisovány, vždy se však dotýkají několika základních oblastí a aspektů spolupráce dodavatele a firmy v rámci outsourcingového kontraktu. Stručný a výstižný přehled osmi kompetencí, které je nutno zachovat ve firmě, podává například Joha [1]:

• Vůdcovství – vedení v oblasti ICT znamená určení vize, směrů rozvoje a definovaní cílů v souladu s firemními hodnotami, strategií a cíly. Souvisí s plánováním, řízením, rozpočtováním ICT zdrojů, dodávek služeb a zajištěním ICT procesů na nejvyšší úrovni.
• Systémové myšlení – podpora podnikání organizace, integrace funkcí a procesů ICT s firemními procesy. Obsahuje porozumění potřeb firmy a využívá holistický přístup k jejímu fungování za účelem správné identifikace způsobů, kterými ICT může přispět ke splnění cílů organizace.
• Řízení a rozvoj vztahů – obsahuje zejména řízení vztahu s uživateli a porozumění jejich potřeb. Vyžaduje precizní obousměrnou komunikaci mezi uživateli a odborníky v oblasti ICT. Součástí je zároveň porozumění způsobu, jakým služby poskytuje externí dodavatel, a propojení těchto služeb s potřebami uživatelů.
• Návrh ICT architektury – zahrnuje výběr vhodných technologií, design ICT procesů a funkcí a přiměřenou aplikaci standardů a norem. Účelem je nejenom podpora aktuálních požadavků firmy, ale také nutná flexibilita podporující další rozvoj podnikání a rovněž minimalizace souvisejících rizik.
• Kompetentní nakupování – součástí je zvolení vhodné sourcingové strategie, definice požadavků na dodavatele, hodnocení dodavatelů se zohledněním souvisejících vazeb na podnikání firmy, včetně aspektů finančních, právních a technických.
• Kontraktační vyjednávání – základem je vyjednávání o smlouvách a o změnách v kontraktech, které jsou v případě outsourcingu hodně složité a skládají se z mnoha prvků jednotlivých služeb. Vzhledem k tomu, že outsourcingové kontrakty se uzavírají zpravidla na delší období, je kvalifikované vyjednávání o změnách v kontraktu velice důležité v případě, že se před uzavřením smlouvy nepodaří odhadnout všechny aspekty outsourcingového vztahu v dlouhodobém horizontu.
• Monitorování kontraktu – zahrnuje nejen sledování výkonnosti poskytovatele a kvality služeb, ale také řízení nákladů na službu, hodnocení spokojenosti uživatelů nebo přípravu vstupů pro změny v kontraktu. Vyžaduje porozumění všem prvkům kontraktu, včetně požadovaných základních úrovní služeb, kvality a kategorizace služeb, finančním aspektům smlouvy, možnostem sankcí a pokut, flexibilitě kontraktu, zdrojovým a výkonovým jednotkám, metodice kalkulace ceny za služby a měření objemu služeb. Jedná se také o průběžný a operativní kontakt s poskytovatelem.
• Řízení projektu – je důležité pro implementaci změn v outsourcingovém kontraktu a jejich zavádění do běžného provozu. Obsahuje aktivity jako definice projektu, plánování projektových aktivit, řízení projektových zdrojů, řízení změn a minimalizaci rizik.

Včasný začátek je klíčový

I když firmy obvykle podrobně definují, jaké atributy mají mít služby poskytované externím dodavatelem, a popisují je v poptávce (request for proposal – RFP), často zanedbávají určení náplně a činností vnitřních zůstávajících zdrojů, které jsou pro úspěch outsourcingového vztahu stejně důležité jako profesionální výkon externího poskytovatele.
Zvládnutí potřebných kompetencí je nutným předpokladem úspěšného outsourcingového vztahu ze strany firmy, která převádí část svých zdrojů a činností k externímu poskytovateli. O naplnění tohoto předpokladu firma musí začít usilovat nejpozději ve stejnou dobu, ve kterou začne zvažovat outsourcing jako reálnou možnost pro zajištění svých ICT operací. Výše uvedený posun ve vykonávaných rolích může totiž vést také k těžkým a závažným rozhodnutím o lidských zdrojích týkajících se zejména toho, které zdroje si firma ponechá a které outsourcuje. Tato rozhodnutí je nutno v předstihu naplánovat a včas realizovat.
Pro outsourcingové vztahy bývá důležité, aby byly úspěšné od samého začátku. Často jsou totiž navržené takovým způsobem, že cenou za vyšší efektivitu outsourcovaných činností je jistá ztráta pohodlí uživatelů, která vyplývá z nároků na jejich větší disciplinovanost a na formalizované vznášení a zpracování jejich požadavků. K úspěchu outsourcingového kontraktu přispívá každá zúčastněná strana svým dílem. Úkolem poskytovatele služeb je zajištění zdrojů a kompetencí pro profesionální výkon outsourcované činnosti. Avšak zajištění zdrojů a kompetencí potřebných pro spolupráci s externím poskytovatelem, pro jeho kontrolu a akceptaci jeho služeb je úkolem, kterého se musí zhostit firma, která outsourcované služby využívá.

Použitá literatura
[1] Joha, Anton: The Retained Organization after IT Outsourcing, 2003, Faculty of Technology, Policy and Management, Delft University of Technology